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《全优绩效》新书抢“鲜”看

作者介绍

李太林

中国人力资本资深专家

中国绩效研究院院长

宏成咨询集团创办人、首席导师

中国人力资源研究会人力资源分会副会长

专注“薪酬、绩效、股权、合伙人”26年,倾力于系统研究、实践与落地独创KSF、PPV、OP合伙人、**式、PSP股权、全面预算等模式,建立闻名全国的“宏成咨询全优绩效系统”。迄今已拥有上千个成功案例、十数万名学员,模式运用于上百个行业、千余家企业,取得卓越成就。

内容简介

《全优绩效》是中国绩效研究院院长、绩效导师李太林继《绩效核能101》、《绩效核能(行动版)》之后的又一力作。全书从经济放缓的大背景下企业利润递减乃至消失这一现象入手,分析了企业利润流失的主要原因,指出企业要想做大做强,必须做到向内盈利,注重人才和激励机制的搭建和创新,强化内部分配模式,盘活人才,挖掘人效,实现人才资本化。

 

    围绕“人才资本化”这一核心主题,作者提出了适合本土企业的9大绩效创新模式:KSF 薪酬全绩效模式、 PPV 产值量化模式、**式价值量化管理模式、 K 目标行动计划模式、IOP 内部事业合伙人模式、 POP 内部项目合伙人模式、PSP 增值股份激励模式、小湿股类股权目标激励模式、全面预算管控模式。全书围绕这9大模式予以详细阐述,全面解决企业绩效难题,充分挖掘人才潜力。其模式已在上万家企业落地实践,让30万学员从中受益。

 


编辑推荐

资深绩效导师李太林26年绩效管理经验精华

中国绩效研究院院长、中国人力资本资深专家李太林专注“薪酬、绩效、股权、合伙人”26年,倾力打造“宏成咨询全优绩效系统”,揭秘企业盈利奥秘,建立极具创造性的人才激励系统!

 

八大准则+十字真经,手把手教你盘活人才,全面优化经营绩效

“全优绩效”系统,通过“八个准则”构建系统性的操作思维,“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。帮助更多落地“全优绩效”的企业,通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。

 

九大独创模式已经在数千家大中小企业落地运行,获得广泛赞誉和高度认可

KSF/PPV/K目标/小湿股等九大独创模式经上万家企业落地实践,获得大众认可的口碑力作,其同名培训课程受到30余万粉丝热烈追捧。

 

全书图表丰富,实操性极强

不仅是同名培训课程经落地实践检验,而且全书内文中配有大量丰富图表,详细阐述实用的薪酬绩效管理体系,拿来即用,帮你从根本上解决企业管理难题!

 


前言

全面优化经营绩效的落地系统

 

我们只做独创、落地、系统

 

这是我在出版《绩效核能 101》《绩效核能(行动版)》之后的第三本书,也是时隔五年后的新作。很多同行老师每年都写新书,有的人出道时间不长,出版的书却能列出长长的书单,而我为何相隔这么长时间才出一本书?其实原因很简单,主要是两点:一是我的书全部都是自己一个字一个字写出来的;二是我对内容要求非常高,而且书中所涉及的思维、方法、模式,都必须是自己的研发和独创。

 

五年磨一剑,当然一定要做到更好,才能不辜负众多学员、读者对我一直以来的信任与厚爱。

 

我创办的宏成咨询集团已经走过了 9 个年头,这些年来, 我们一直专注于“薪酬、绩效、股权、合伙人”这个领域。我从大学毕业步入企业到现在也有整整 26 年,从未离开过人力资源系统范畴。因为喜欢,也因为我坚信,唯有专注方能专业。

 

在创业、执业这些岁月里,我们一直秉承三个方向绝不偏离:“独创、落地、系统”。

 

•独创,表明我们具备深厚的积淀、底蕴和原创力、研发力;

 

•落地,这是王道,凡是不落地的培训与研发只能是低价值的;

 

•系统,企业是一个庞大的管理工程,必须从全面深入、动态平衡的角度出发,实现整体绩效的系统性优化。

 

近几年来,随着宏成咨询的“全优绩效系统”课程影响力剧增,线上和线下的学员已经达到 30多万人,数万家企业在学习和落地。同时也带来各种模仿者、抄袭者,他们抄内容、抄方法、抄文案,甚至抄“绩效核能”的课程名称。这是培训咨询行业的一种乱象,给了我们原创者更大的压力和更高的要求。我们必须做得更专业更强大,让更多的中国企业因为我们的专业支持真正全面优化经营成果,实现绩效的倍增。

 


新盈利指向:向内盈利+向外盈利

 

当前,伴随着我国经济增速放缓和下行压力增大,很多企业感受到了寒意和压力。中国注册企业及个体工商户的总数达到 5000 多万,未来可能有很多企业像泡沫一样被挤掉,为的企业让路。因此,劣质企业会被淘汰,只有的企业才能赚到钱。

 

在目前经济环境下,很多企业的利润正在递减、消失,其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损,靠吃老本、靠银行输血,甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪儿了?

 

企业利润流失的六大主因:

 

1.营收减少:市场竞争加大,客户选择增多。营业收入是企业的生命线。

2.成本上升:生产过剩,原材料涨价,人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。

3.费用高涨:租金涨价,费用开支增多。浪费肯定是可耻的。

4.固定开支高:传统企业的固定性支出多,从租赁、装修、购买设备到聘请员工,全都是固定费用。固定成本越高,企业的负担和风险就越大。

5.无序分配:内部资源分配缺乏公平、高效的机制,要么过度分配,要么分配不公,有的地方浪费严重,有的方面激励无力。企业的资源有限,必须合理分配,而且要向高价值的方面倾斜。

6.税费负担重:企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重,企业承压巨大。

 

企业损失利润、经营遇到不小的困难,除了受市场环境这个外部客观因素的影响外,与企业内在的经营也是密不可分的。我们发现,过去老板们的焦点都是注重向外盈利,也就是抢市场、抓客户、搞关系、弄资源,研究各种商业模式,这些当然很重要。但是,老板们经常忽视向内盈利,也就是经营人才与激励机制的搭建和创新,欠缺强大的内部分配模式。

 


向内盈利指向的是人才与机制,当前企业的人才状况存在什么问题?

 

1.员工流失大,人心不稳;

2.员工主动性差,不能自动自发工作;

3.企业人效低,经营效益下降;

4.人力及各种成本高企,盈利越来越差;

5.员工对薪酬诸多不满,加薪压力大;

6.绩效考核落地难,形同虚设。

 

这些问题一直困扰着无数的中小企业老板。如果不解决人才流失的问题,企业谈不上稳健发展;不解决员工主动工作的问题,企业就是浪费人才和资源;不解决人效低、成本高的问题,企业的盈利能力根本无法保障;不解决利益分配、激励机制的问题,员工就不会有更好的活力和创造力。

 

向外盈利指向的是市场和客户,向内盈利指向的是人才和机制。老板要实现两手抓,而且要更偏向向内盈利。

 

向内盈利必须做好三件事:

 

1.开源节流。营收是生命之母,浪费是利润之殇。向外积极开拓开源,向内大力降费减耗。

2.人才增值。既要留住人才,更要激励人才创造增值。人才不增值,迟早会变为成本。

3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪费,员工都有潜力, 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资,怕的是人才不增值、组织人效低。

 

下面特别送给老板们关于经营制胜的三句真理:

 

1.专注做强比只求做大更重要。做强比做大更重要,止损比扩张更重要,盈利比什么都重要。

2.盘活人才比招留人才更重要。人手不在于多而在于精, 掉人手,重奖精英。盘活人才,方得始终。

3.向内盈利比向外盈利更重要。向内盈利才是企业做强的正道,向组织要人效,向人才要潜能,向团队要结果。

 

降低人力成本的**出路:人才的资本化

 

1.建立正确的人才观:人才,不是核心竞争力

 

①员工作为人力资源,是流动的、社会共享的。员工首先是社会人,不是公司人,更不是公司财产;如果你不能在他工作期间使用、开发他的能力,你就是在为别人培养人才。

 

②不创造价值、增值的员工一定会逐渐沦为成本,这种人最多只能称其为人手、人员,**不是企业可以依靠的人才。

 

人才不是公司核心竞争力,快速的人才培养体系、有效盘活人才的激励机制才是核心竞争力。

 

④企业最怕的两种人:一是不计较收入也不愿意付出的人;二是计较收入但不愿意创造的人。

 

⑤企业中最贵的两种人:一是拿了高工资却只做出低价值的人;二是拿着不高的工资安然混日子的人。

 

⑥企业中**的两种人:一是愿意先努力付出再讲合理回报的人;二是计较收入但非常愿意创造的人。

 

2.人才是企业**的财富

 

马化腾曾经说:“腾讯视员工为企业的**财富。”对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展,可以更换;资金可以吸收,可以调整;而人才却是最不可轻易替代的,是腾讯最宝贵的财富。

 

启示:企业无人则止,人是**的**生产要素、**资本!

 

3.企业需要的是人才,而不是人

 

①人手:为了完成工作和任务。

②人才:为了创造价值和结果。

因此,企业的人手越多,可能成本越高;企业的人才越多, 财富越大!

 

③人力:人力是流动的没有归属。

④人本:着眼于人的增值和未来。

因此,人力资源是人的管理、管控,人本增值是对人的经营、激励。

 

⑤成本:人若不增值就会沦为成本。

⑥资本:不断创造升华自己的价值。

因此,企业都不喜欢高企的人力成本,好的企业都在将人才转变为资本。

 

4.盘活人才,就是**的经营

 

①企业经营成败在用人:六分选对人、八分用好人、十分做强机制。

②用人之长,容人之短,将人才的价值与潜力发挥到**。

③七分励三分管:激励机制为先,管控机制为辅。

④任人不避亲,只唯贤。

⑤选拔人才不一定要***的。合适的、能创造价值的就是人才。

⑥企业员工没有**的好与坏,把员工用好了、激励到位了,就是好员工。

⑦人才 = 财富。企业拥有多少人才,就是**的财富。

 

5.有结果、能增值的人方是可用之才

 

1997 年,在《华为基本法》的起草过程中,起草小组的一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非的回答则出人意料:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”所以,在《华为基本法》里有一句话:“认真负责、管理有效的员工是华为**的财富。”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。

 

《华为基本法》中还有一句更厉害的话:“我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”在我眼里,华为不仅仅是一家经营通信业务的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。

 


6.科学解读:人才的资本化为何是大势所趋

 

①员工收入增长是必然趋势,我们与发达国家**的差距就是国民的可支配收入。

 

②如果员工收入增长带来人力成本上升,直接影响企业盈利能力,说明企业内部的分配机制和激励体系需要优化和变革。

 

③实现人才资本化的两个方向:

 

一方面是分配机制,员工的收入不能全部在利前,必须增大对利后的分配权重;还有,相应减少不面对结果的薪酬权重, 增加以结果为导向的分配占比。

 

另一方面是分配升级,吸引员工投钱出力,共同经营;但并非一定要给所有员工股权或股份,而是通过类股权和增值激励等操作方式,让员工参与创造和**。

 

7.为何人力资本化可以有效降低成本?

 

老板们现在非常苦恼三件事:一是招不到人;二是留不住人;三是人力成本越来越高。要想改善前两个问题,又会扩大第三个问题的矛盾。这好像是一个解不开的结,我认为主要原因是我们都停留在传统的思维模式上:给员工工资不面对结果、给员工加薪不面对结果、员工分配在前,老板得利在后, 等等。

 

从成本组成来看,在利润前开支的是成本。

从结果思维来看,没有结果而付费的是成本。

从发展导向来看,加薪但不增值的人才会变为成本。

 

因此,企业要牢牢抓住这三组词:利润前与利润后;有结果与无结果;加薪与价值、增值。企业要降低成本,不应是简单粗糙地减员、减薪、停止加薪,更不能采用扣罚、剥削压榨、偷工减料,而应该将成本开支转向资本分配。

 

也就是说,人力成本不是依靠单一方法就可以减下来的(人工智能化、科学用工只是降本减费的一种手段),而应采用成本导向资本的分配转移法,即减少利前、无结果、不增值的人力成本开支,将这部分的支出转移到利后、有好结果、不断增值的资本性分配。

 

实现这种转移后,你会发现,企业给员工付出的薪酬比过去更多,员工的平均薪酬水平同样比过去更高,但是,企业的工资费用率反而降低了,盈利能力更强了。

 

8.如何实现人力资本化?

 

① KSF/PPV 薪酬全绩效模式:给员工加薪但不增加成本, 员工加薪都是来自面向结果的增值增效。将收入与价值进行全面融合,将员工要的薪酬与老板要的绩效全面融合,使员工和老板成为利益共同体,实现员工加薪、企业增利。

 

② OP 内部合伙人模式:经营人才的核心就是将员工打造成创造价值增值的人才,其**境界就是再将人才升级为创造企业的合伙人。通过IOP 模式让核心人才成为内部职业合伙人, 通过 POP 模式、小湿股模式让全体员工都能为企业发展出钱出力、实现**的全员经营。

 

③ PSP 倍增股模式:老板用股份交换人才、士气、业绩, 一手减持股份的数量,一手收获更高的利润。而员工只需投入很少的资金,就能获得企业更多的股份。因为老板要的不是员工的钱,而是员工的创造力与团队共同努力创造的倍增成果。

 


新形势下,中小企业如何实现有效变革

 

在中国新的经济形态下,中小企业必须要积极改变、敢于变革,顺应时势发展,就像前几年***总理到广东视察时说: “广东虽然是改革开放的前沿阵地,但是不改革只有死路一条。”

 

我认为,中小企业要优化绩效、提升利润,必须从以下十个方面入手:

 

1.全员经营

 

中小企业要做到 90% 以上的员工都来直接参与经营,要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位,要么精减、要么转型、要么调岗。

 

2.预算管控

 

通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”,各项费用实现双线责任制,不仅有使用部门,还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。

 

向一切浪费开刀,把每一分钱用到刀刃上。

 

3.项目合伙

 

将企业的经营系统分割成相关联的细小单元,例如超市, 可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割,然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队,按增量价值进行收益再分配。

 

4.内部合伙

 

企业要的不是员工,而是合伙人。这句话背后有两层含义: 一是不要打工者,而是需要共同经营者;二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感,但是缺乏创造力,不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了,合伙人是按经营结果来分配的,因此合伙人是一群创造者和贡献者。

 

5.外部整合

 

企业并不是封闭的经营实体,应该与客户、供应商、经销商就近融合,借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股,从松散合作到命运共同体,整合打天下、赢未来。

 

6.轻资产模式

 

企业要抓住两个费用率:一个是变动费用率,这个数量指标用来做考核激励;另一个是固定费用率,这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业,说明企业偏重资产,投入产出比较低效,背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以,企业要致力于为自己减负,降低固定费用率,向中轻资产发展。

 

7.精兵简政

 

企业不是人越多越好,而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理,不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外,一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费,企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。

 

8.薪酬全绩效

 

绩效管理由三个部分组成:绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心,而是激励。把激励做好了,就能驱动员工主动、积极创造。因此,要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合,才能形成真正的利益共同体。实现上下同心,其利断金!

 

9.目标管理

 

建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是:企业订立的预算目标(激励目标)、期望目标(挑战目标)、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点(底线目标)。从企业和员工两个角度来定目标,构建多层次、多激励的目标体系。

 

10.合股经营

 

如果企业需要钱,不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是**的融资对象。将股份分出去,把钱收进来,把人留下来,把心调动起来,把力量激发出来。

 


全优绩效才是企业的盈利真经

 

宏成咨询倡导的“全优绩效”系统,通过“八个准则”构建系统性的操作思维,“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们**的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业,通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。

 

1.全优绩效的“八个准则”

 

①让员工为自己干、为自己加薪。

②数据说话、结果导向、效果付费。

③薪酬设计的指向:产值化、价值化。

④减员不减薪,加薪不加费。

⑤产值计薪、增值加薪。

⑥薪酬讲组合,激励多叠加。

⑦员工加薪、企业增利。

⑧多分钱少花钱,越分越多。

 

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”

 

①精兵:人手多永远不如人效高。

②增效:用增长消除一切挑战。

③降费:每分钱都要用到刀刃上。

④增利:利润就是生命和未来。

⑤加薪:员工加薪企业增利。

 


全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果,这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力,实现全员经营,就可以通过更强大的向内盈利能力,获取更大的向外盈利水平。

 

全优绩效必须是一个系-统,而不是单一的方法或工具。在这本新作中,我将向学员和读者**九大独创模式,这些模式已经在数千家大中小企业落地运行,并获得广泛赞誉和高度认可。

 

① KSF 薪酬全绩效模式

② PPV 产值量化模式

③**式价值量化管理模式

④ K 目标行动计划模式

⑤ IOP 内部事业合伙人模式

⑥ POP 内部项目合伙人模式

⑦ PSP 增值股份激励模式

⑧小湿股类股权目标激励模式

⑨全面预算管控模式

 

 

目录

 

**章 绩效考核为何失败,如何走出困局

  **节 为什么企业必须推行绩效考核 /3

  第二节 为什么多数企业的绩效考核不成功 /7

  第三节 绩效考核有哪些方法及利弊分析 /13

  第四节 中小企业为什么要放弃 KPI/16

  第五节 案例分析:KPI 运用中的10 个典型案例与深度剖析 /18

  第六节 员工为什么反对绩效考核 /24

  第七节 绩效管理的核心是考核还是激励 /27

  第八节 为什么说利益驱动是**的绩效考核 /29

 

第二章 薪酬机制,定位成本与资本

  **节 国企正在推动薪酬变革,民企岂能落后 /35

  第二节 薪酬变革的深刻意义 /36

  第三节 薪酬其实是员工定的,机制才是老板定的 /39

  第四节 给员工发多少工资是合适的 /41

  第五节 加薪的 10 个常见问题,个个都是难题 /43

  第六节 激励、奖励、福利、管控的重要区别 /48

  第七节 员工加薪 18 种方式,推荐最后 3 种 /52

  第八节 企业要打造一套怎样的薪酬机制 /57

  

第三章 薪酬绩效模式:KSF+PPV

  **节 常用薪酬模式大盘点 /63

  第二节 案例研读:KPI 为何不适合中小企业?/67

  第三节 企业为何要突破薪酬绩效变革 /76

  第四节 KSF 与 PPV 模式的独特价值 /77

  第五节 KSF 的设计原理及案例/83

  第六节 PPV 设计思维原理/89

  第七节 PPV 设计案例与实践/91

  第八节 如何破解薪酬变革必须解决的 10 个难题 /104

  

第四章 K 目标计划,一切为了目标而战

  **节 有目标的人生才是丰盛的 /115

  第二节 目标、计划、行动、激励 /117

  第三节 目标管理的三个主要工具 /123

  第四节 K 目标计划与传统计划管理的区别 /129

  第五节 以 K 计划为导向的目标管理体系 /131

  

第五章 **式管理,文化驱动绩效

  **节 **与评分有何区别?/142

  第二节 **式管理的价值 /144

  第三节 **式管理的五大元素 /146

  第四节 如何订立**标准 /149

  第五节 员工**管理系统落地运行 /151

  

第六章 内部经营报表,数据经营未来

  **节 企业盈利为何减少?老板是否及时洞察?/160

  第二节 内部经营报表代表的是精细化管理 /161

  第三节 内报表与财报,不是两套账而是两种思维 /164

  第四节 内部经营报表的基本格式 /165

  

第七章 全面预算,直接提升利润 30

  **节 企业没做好预算与激励会怎么样 /170

  第二节 做好全面预算,对企业有哪些好处?/172

  第三节 什么是全面预算,与传统预算有何区别 /174

  第四节 全面预算的两只手:一手抓开源,一手抓节流 /177

  第五节 预算管控如何实现降本减费 /182

  第六节 预算系统如何搭建 /188

  

第八章 内部合伙人,实现全员经营

  **节 年终奖、年薪制、干股分红 /206

  第二节 为什么企业需要的不是员工,而是合伙人 /210

  第三节 让员工先成为合伙人,还是先成为股东 /215

  第四节 中小企业为何要推行内部合伙人模式 /217

  第五节 宏成 OP 合伙人模式为何强大 /222

  第六节 IOP 内部职业合伙人/224

  第七节 POP 内部项目合伙人/226

  

第九章 股权股份,留人更要激励人

  **节 企业靠什么留住人才 /232

  第二节 企业为什么要推行股权股份激励?/236

  第三节 传统股权激励到底有多大的激励性 /241

  第四节 股权激励的设计与操作方法 /247

  第五节 股权激励常用的 32 种操作方式 /249 第六节 股权布局与设计 /268

  第七节 如何分配股权、股份 /271

  第八节 有限合伙企业:**的持股平台 /276

  

第十章 小湿股与 PSP,宏成创新股权激励模式

  **节 小湿股:从单向驱动走向双向驱动 /282

  第二节 股份期权激励 /284

  第三节 PSP 经营倍增股份激励模式 /287

  

特别寄语:

绩效变革,让企业必须先活下来/289

 


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